Мотивация и стимулирование труда на примере хлебокомбината

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 2
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ 4
1.1 Сущность мотивации труда, её виды, структура 4
1.2 Применение системы мотивации как формы управления 7
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» 11
2.1 Характеристика предприятия 11
2.2 Проблемы мотивации и стимулирования труда на предприятии 18
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 31
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 33
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 34

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что мотивация сотрудников это одна из ключевых задач руководителя. Поэтому нет руководителя, который не задумывался бы о необходимости мотивации в своей компании.
За счет внедрения системы мотивации можно решать достаточно много вопросов (задачи системы мотивации в компании) от чего может зависеть сама структура системы мотивации.
После принятия решения о необходимости внедрения системы мотивации следует проанализировать альтернативные пути стимулирования персонала (будет ли меняться система оплаты труда, организовываться система льгот или делаться упор на нематериальную мотивацию). Решение в этой области принимается исходя из производственной необходимости, размера средств, которыми предприятие располагает и результатов, которых хотелось бы добиться.
Многие говорят, что не существует универсальных мотиваторов, что мотивация каждого человека индивидуальна. В то время как нет универсальных мотиваторов для каждого, есть универсальные системы мотивации, работающие для различных предприятий, различных условий и различных людей.
Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.
Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.
К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.
Объектом исследования в работе является мотивация и стимулирование труда в ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»
Предмет исследования – проблемы мотивация и стимулирование труда в ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» и пути их решения.
Теоретической и методической базой исследования выступили:
 труды таких исследователей, как Вудкок М., Герчикова И., Дракер П., Мескон М., Тарасов В. и т. д.,
 данные личных наблюдений, аналитические материалы, статистические данные.
Практическая значимость результатов исследования. Проведенные исследования позволяют совершенствовать диагностику и изучение мотивационной сферы личности, определяют оптимальный подход к организации тестирования и отбора руководителей всех звеньев управленческой системы, непосредственно связанных с реализацией решений.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность мотивации труда, её виды, структура

Деятельность всегда побуждается определенными мотивами. Мотивы – это то, ради чего выполняется деятельность (например, ради самоутверждения, денег и т.п.).
Понятие «мотив» (от лат. movere – двигать, толкать) означает побуждение к деятельности, побудительную причину действий и поступков. Мотивы могут быть различные: интерес к содержанию и процессу деятельности, долг перед обществом, самоутверждение и т.п[15, С.87].
Например, ученого к научной деятельности могут побуждать следующие мотивы:
1. самореализация;
2. познавательный интерес;
3. самоутверждение;
4. материальные стимулы (денежное вознаграждение);
5. социальные мотивы (ответственность, стремление принести пользу обществу);
6. идентификация с кумиром.
Если человек стремится к выполнению определенной деятельности, можно сказать, что у него есть мотивация. Например, если ученик прилежен в учебе – у него мотивация к учебе; у спортсмена, который стремится достичь высоких результатов, высокий уровень мотивации достижения; желание руководителя всех подчинять свидетельствует о наличии высокого уровня мотивации к власти.
Мотивация – это совокупность побуждающих факторов, определяющих активность личности; к ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые детерминируют поведение человека.
Мотивы – это относительно устойчивые проявления, атрибуты личности. Например, утверждая, что определенному человеку присущ познавательный мотив, мы подразумеваем, что во многих ситуациях у него проявляется познавательная мотивация.
Мотивы являются относительно устойчивыми образованиями личности, однако мотивация включает в себя не только мотивы, но и ситуативные факторы (влияние различных людей, специфика деятельности и ситуации). Такие ситуативные факторы, как сложность задания, требования руководства, установки окружающих людей, сильно влияют на мотивацию человека в некоторый промежуток времени. Ситуативные факторы динамичны, легко меняются, поэтому существуют возможности влиять на них и на активность в целом. Интенсивность актуальной (действующей «здесь и теперь») мотивации состоит из силы мотива и интенсивности ситуативных детерминант мотивации (требований и влияния других людей, сложности заданий и т.п.) [11, С.71].
Например, мотивация деятельности и активность работника зависят не только от интенсивности мотивов (стабильных личностных образований, которые проявляются в различных обстоятельствах), но и от требований, установок руководителя и других ситуативных факторов.
Актуально (в некоторый конкретный промежуток времени) мотивация достижения студента (например, в процессе выполнения им теста) зависит не только от его мотивов, но и от многих ситуативных факторов (указаний и установок экспериментатора, предыдущего влияния других людей).
Мотивация спортсмена (актуальная мотивация достижения во время соревнования) зависит не только от особенностей и силы его мотивов, но и от многих ситуативных факторов (установок тренера, турнирной ситуации, ожиданий со стороны других людей, командного «духа» и т.п.).
Определенный мотив (или даже совокупность мотивов) однозначно не определяют мотивацию деятельности. Необходимо учитывать вклад факторов конкретной ситуации. Например, чрезмерная сложность учебной деятельности, отсутствие нормального взаимодействия с учителем или руководителем приводят к снижению не только мотивации, но и эффективности деятельности.
Таким образом, мотивация – это совокупность всех факторов (как личностных, так и ситуативных), которые побуждают человека к активности.
Успех в любой деятельности зависит не только от способностей и знаний, но и от мотивации (стремления работать и достигать высоких результатов). Чем выше уровень мотивации и активности, тем больше факторов (т.е. мотивов) побуждают человека к деятельности, тем больше усилий он склонен прикладывать.
Высокомотивированные индивиды больше работают и, как правило, достигают лучших результатов в деятельности.
Мотивация – это один из важнейших факторов (как и способности, знания, навыки), который обеспечивает успех в деятельности[8, С.113].
Таким образом, мотивация – важный фактор, который обеспечивает успех в деятельности.

1.2 Применение системы мотивации как формы управления

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании.
Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации “на века”. В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, “повышению планок”.
Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений.
Система стимулирования направлена на:
 управление мотивацией сотрудников;
 стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;
 повышение личной и командной результативности работников;
 установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;
 привлечение и удержание работников, необходимых компании;
 позиционирование компании как “лучшего работодателя”[9, С.72].
Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:
проста и понятна всем;
прозрачна и публична;
максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;
приниматься (утверждаться) коллегиально.
Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.
Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития компании, т. к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны (см. рис. 1).
Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости.

Рисунок 1. Стадии развития компании12, С.45
Характерные черты компании на этом этапе:
целеустремленность;
способность рисковать;
наличие сотрудников, преданных делу;
высокая сплоченность и взаимодействие;
использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.
Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная – ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.
Характерными чертами следующей стадии – стадии интенсивного развития – являются:
неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья;
дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;
формирование миссии, разработка стратегии компании;
часто еще неформальные коммуникации и структура компании;
внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;
приток новых сил;
высокая персональная ответственность сотрудников[7, С.32].
Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.
Стадия стабилизации компании характеризуется:
стабильной структурой;
наличием всевозможных правил и регламентов;
четкими бизнес-процессами и процедурами;
увеличением выпуска продуктов/услуг;
процессы принятия решений становятся более консервативными;
уход какого-либо сотрудника не критичен для компании21, С.91
Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае – краха.
На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.
Следующая стадия развития компании – стадия спада, старения – характеризуется:
замедлением темпов роста;
появлением громоздкой системы контроля;
бюрократизацией процессов;
закрытостью для новых идей;
снижением мотивации сотрудников;
потерями в организационной эффективности.
Как следствие – упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.
Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий[19, С.72].

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

2.1 Характеристика предприятия

ОАО «Волжский хлебокомбинат» зарегистрировано администрацией города Волжского 6 октября 1982 г.
Услуги:
1)выработка и реализация хлебобулочных, кондитерских и макаронных изделий, блинной муки и других пищевых продуктов; 2)закупка, хранение, производство, переработка и реализация продовольственных и непродовольственных товаров, продукции производственно-технического назначения, в том числе в области международной торговли, включая экспорт и импорт.
В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива хлебокомбината в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли остается в распоряжении завода после обязательных платежей бюджету.
Хлебокомбинат имеет право:
1). Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных договоров.
2). Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество.
3). Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для хлебокомбината работы и услуги.
Предприятие рентабельное. Балансовая прибыль составляет:
2012 г. – 115540 руб.
2013 г. – 253950 руб.
2014 г. – 633500 руб.

Диаграмма 1 – Показатели балансовой прибыли за 2012-2014 г.г.
Исходя из показателей диаграммы видно увеличение балансовой прибыли в течении трех лет.
Изучив баланс ОАО «Хлебокомбинат Волжский» (Приложение 2) можно сделать вывод о стабильном положении предприятия.
Таблица 1 – Основные показатели имущественного положения предприятия
показатель 2012 г 2013 г 2014 г Отклонения 2012/2014 г.г Отклонения 2013/2014 г.г.
Основные средства 2964 36375 48963 165% 134%
Дебиторская задолженность 3906 3979 4850 124% 121%
Нераспределенная прибыль 18334 23370 31734 173% 135%
Кредиторская задолженность 7825 28949 22590 288% 78%

Диаграмма –Динамика основных показателей ОАО «Волжский хлебокомбинат» за 2012-2014 г.г.
Анализируя представленные данные, можно сделать следующие выводы об экономическом положении предприятия: за 3 года произошло увеличение дебиторской задолженности, что означает отвлечение из хозяйственной деятельности данного предприятия оборотных средств, что приводит к финансовым затруднениям. Кредиторская задолженность часто является результатом напряженного финансового положения: отсутствие необходимых средств вызывает задержку платежей разным организациям и лицам.
В 2014 году относительно 2012 года рост основных средств вырос на 164 %, рост суммы и доли основных средств свидетельствует об укреплении материально-технической базы организации, но показывает, что значительная часть привлеченных финансовых ресурсов вложена в менее ликвидные активы.
Далее рассмотрим структуру управления ОАО «Волжский хлебокомбинат».

Рисунок 2 – Структура управления ОАО «Волжский хлебокомбинат»
Исследуем расходы на оплату труда ОАО «Волжский хлебокомбинат» составляя аналитическую таблицу 2.
Таблица 2 — Расходы на оплату труда
Показатели 2013 2014 Темп роста, % Отклонения
(+,-)
Расходы на оплату труда, тыс. руб. 2326,2 4859,3 233,2 2533,1
Среднесписочная численность работников, чел. 483 433 89% -50
Выручка на 1-го работника, руб. 4,8 11,2 233% +6,4
Среднемесячная з/п на 1 работника 4816 11222 232% +6406

Рассчитаем среднемесячную зарплату 1работника
А) за 2013 год
2326,2/483=4816 руб.
Б) за 2014 год
4859,3/433=11222руб.
Рассчитаем темп роста за год
(11222/4816)х100%=233,2%
Рассчитаем отклонения
А) по расходам на оплату труда
4859,3-2326,2=2533,1 тыс.руб.
Б) по среднесписочной численности работников
483-433=50чел.
Рассчитаем выручку на 1работника
А) на 2013 год
2326,2/483=4,8тыс. руб.
Б) на 2014
4859,3/433=11,2 тыс.руб.

Из произведенных нами вычислений можно сделать следующий вывод: расходы на оплату труда в 2014 году по сравнению с 2013 выросли в 2,1 раза, несмотря на то, что среднесписочная численность в 2014 году уменьшилась на 50 человек по сравнению с 2013 годом.
Теперь исследуем динамику средней заработной платы работников, для этого составим таблицу 3 «Динамика средней заработной платы работников» по ОАО «Волжский хлебокомбинат» за 2012-14 г.г.
Таблица 3 — Динамика средней заработной платы работников ОАО «Волжский хлебокомбинат» 2012-2014 г.г.

Показатели 2012 2013 2014
Средняя заработная плата, руб. 4500 4816 11222
Абсолютное отклонение
(цепное), руб. — 316 6406
Темп роста, % (цепной) — 107 233

Рассчитаем абсолютное отклонение
А) в 2013 г. по сравнению с 2012
4816-4500=316руб.
Б) в 2014 г. по сравнению с 2013
11222-4816=6406руб.
Рассчитаем темп роста средней заработной платы
А) в 2013 году по сравнению с 2012
(4816/4500)х100%=107%
Б) в 2014 по сравнению с 2013
(11222/4816)х100%=233%
Изобразим полученный результат графически, на диаграмме.

Диаграмма 3- Динамика средней заработной платы за 2012-2014 г.г.
На основе произведенных вычислений можно сделать следующие выводы: за последние 3 года функционирования этого предприятия средняя заработная плата выросла в 2,5 раза.
В ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала.
Эффективность управления организацией ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности работников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

2.2 Проблемы мотивации и стимулирования труда на предприятии

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.
В ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников.
Для устранения этих проблем было проведено масштабное исследование кадровой политики, системы стимулирования труда и стиля управления, а также исследование организационной культуры и психологического климата в коллективе в ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ».
Политика в области мотивации персонала предполагает как материальные, так и нематериальные методы: возможность профессионального и карьерного роста внутри компании, повышение квалификации, публичные вознаграждения по результатам работы за полугодие и год при проведении итоговых конференций, вручение грамот, объявление благодарностей, занесение на Доску почета, социальные вознаграждения и подарки к знаменательным событиям, корпоративные праздники.
Основными критериями при принятии решения о мотивации сотрудников являются: степень участия в достижениях компании, качество и своевременность исполнения производственных заданий, уровень преданности корпоративным ценностям, длительность работы в организации.
Регламентирование является основным моментом организации управления. Оно дает возможность упорядочить полномочия и ответственность работников, четко определить их права и обязанности. Это мощный инструмент исполнительского контроля. В то же время в ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» наблюдается пренебрежительное отношение к документам, регламентирующим труд работников управления. Анализ состояния регламентирующей документации показал, что некоторые должностные инструкции и положения устарели, некоторые не прописаны, а какая-то часть и вовсе используется. Очевидно, что в таком случае регламентирующая документация, даже будучи утвержденная директором предприятия, не является инструментом управления, так как не может регулировать ни деятельность сотрудников организации, ни взаимоотношения между ними.
Подбор персонала в ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» осуществляется директором. Он самостоятельно организует рекламу и процесс отбора кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу тоже непосредственно принимает он сам. Можно сказать, что процесс подбора кадров упрощен до минимума и представлен лишь двумя процедурами — поиск и отбор кандидатов. Подбор осуществляется именно таким образом в целях избегания внеплановых простоев в работе. Девиз звучит следующим образом: «Самое главное, чтоб кто-нибудь встал на смену». Однако вследствие такого вида подбора и возникает большая текучесть кадров. Сотрудники при поступлении на работу сдают директору трудовую книжку, паспорт, документы об образовании, карточку фонда пенсионного страхования, ИНН, медицинскую книжку, военный билет. В последствии все документы директор ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» передает инспектору отдела кадров, а так же сам отслеживает цикл приема — увольнения своих сотрудников.
В ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» внедрена материальная и не материальная мотивация персонала. К материальной части относится заработная плата сотрудников. Премиальные выплаты сотрудники получают в случае выполнения всех поставленных задач.
Для ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»материальное стимулирование осуществляется следующим образом. Для работников разработан фиксированный должностной оклад, в зависимости от занимаемой должности. Премиальные выплаты так же зависят от занимаемой должности, некоторые сотрудники получают премиальные в зависимости от количества отработанных смен и вырученных денежных средств за смену.
В организации соблюдены социальные гарантии для персонала. К ним относятся компенсации за отпуска, оплата больничных листов, выплата единовременных пособий в случае увольнения по сокращению штатов, предоставление материальной помощи.
Материальная часть мотивации персонала в организации хорошо развита, однако, для предотвращения текучести кадров организации необходимо разделить сотрудников по квалификационному признаку и фиксировать должностной исходя из этого. Так же в организации нет доплат к основной заработной плате. К ним можно отнести доплаты за совместительство, на питание, персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию.
Важно отметить, что неэкономические способы мотивации персонала развиты на предприятии очень слабо, что является большим минусом для организации. Так как, из теории мотивации нам известно, что на определенном этапе деятельности человеку необходимо удовлетворение не только физиологических потребностей, но и потребностей высшего уровня — потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. А удовлетворить данные потребности предприятие может с помощью нематериального стимулирования. В организации не практикуется устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками, объявление благодарности. Хотя плюсом в нематериальном стимулировании можно отметить различные корпоративные мероприятия, проходящие несколько раз в год.
Хочется отметить, что на данный момент обучение персонала является не систематизированным и не периодичным. Обучению не уделено должного внимания со стороны руководящих работников компании.
Планирование продвижения персонала организации по служебной лестнице в организации напрочь отсутствует. Не уделяется должного внимания результатам аттестации, собеседования, а то и вовсе не проводится выяснения личных планов работников, подведения ежегодного итога работы, а также комплексной оценке каждого работника. Совершенно не проводится работа по планированию трудовой карьеры персонала.
Работа по организации движения кадров сводится лишь к обеспечению замещения вакантных мест. Движение кадров на предприятии состоит из таких процедур: повышение в должности или квалификации, перемещение, понижение, увольнение.
Движение кадров на предприятии происходит спонтанно — по результатам увольнения, от случая к случаю, для выполнения поставленных целей, акцент делается на соблюдение главного девиза «Лишь бы кто-нибудь встал на смену», в итоге эффект расстановки кадров невелик.
Продвижение сотрудников основывается на следующем принципе: назначение директором.
Для того, чтобы удержать сотрудников необходимо формировать кадровый резерв в компании. Но так как на предприятии аттестация носит формальный характер, а в ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» большая текучесть кадров, кадровый резерв не формируется. Хотя если формировать такой резерв необходимо и многие проблемы бы исчезли.
В качестве заключения, оценивая систему управления персоналом на предприятии ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ», хотелось бы отметить, что итоги основной деятельности компании напрямую связаны с результатами деятельности по управлению персоналом. Основная задача руководства на сегодняшний день сократить коэффициент текучести кадров. Поэтому топ — менеджеры компании должны уделять внимания всем вышеуказанным блокам системы стратегического управления персоналом.
Среди существенных недостатков, обнаруженных в ходе нашего исследования, выявились следующие: непланомерная работа по подбору персонала, отсутствие прописанных регламентированных положений, отсутствие работы с кадровым резервом и работы по планированию трудовой карьеры работников.
Некоторый формализм допускается при проведении аттестации руководителей и специалистов. К сожалению, аттестация пока не стала действенной формой определения способностей и профессиональной компетентности персонала, стимулирования роста их деловой квалификации и творческой активности; слабо внедряются научные методы оценки, расстановки и воспитания персонала с использованием результатов социологических и психологических исследований.
Обучение персонала тоже должно быть четко разграничено. Необходимо выяснить какие сотрудники, и в каких курсах, семинарах по повышению квалификации нуждаются.
Руководителями организации недолжное внимание уделяется мотивации сотрудников. Материальная мотивация, безусловно, имеет множество положительных моментов (материальная помощь, компенсации, премиальные выплаты). Однако, и тут есть небольшой недочет. Сотрудники не разграничены по уровню квалификации.
Самым же существенным недостатком является то, что не разрабатываются стратегические направления в области управления персоналом; нет целостной и эффективной системы работы с персоналом организации.
Формирование мотивационного механизма определяются социальными факторами, которые целесообразно задействовать в механизме мотивации труда, и раскрыть их содержание.
Первая группа социальных факторов — повышение социального статуса работника на предприятии. Исходя из целевого подхода к определению социальных факторов, выделим следующие направления применения этой группы факторов:
1.1.Развитие профессиональных способностей наемного работника, используя обучение в процессе труда;
1.2.Повышение по службе;
1.3.Ротация;
1.4.Участие в рабочих совещательных органах:
1.5.Обучение с отрывом от производства (профессиональная переквалификация).
Вторая группа социальных факторов — повышение социального статуса работника в обществе (развитие социальной компетентности):
2.1. Развитие интеллектуальных способностей наемного работника, используя его внепроизводственную деятельность вне предприятия (внепроизводственное обучение по специальности);
2.2. Привлечение к решению проблем предприятия, используя возможности внешней среды;
2.3. Внепроизводственное обучение не по специальности;
2.4. Привлечение для решения личных проблем работников с помощью предприятия;
2.5. Решение личных проблем работников, используя возможности внешней среды.
Как видим, первая группа факторов формируется на предприятии и направлена на развитие работника, причем, в этой группе четко прослеживается деятельная роль самого предприятия.
Во второй группе (более высокий уровень мотивации) прослеживается деятельная роль самого работника: здесь уже не предприятие что-то делает для работника, а идет отдача — работник начинает что-то делать для предприятия сверх того минимального уровня, который оговорен трудовым соглашением.
Таким образом, управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов.
В системе мотивации персонала в ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.
Итак, в результате проведенного анализа, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт. Для служащих это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. В итоге можно сделать вывод, что для каждого уровня управления и отдельно взятой организации нужен свой подход.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

Учитывая недостатки организации оплаты труда на ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» необходимо определить меры по совершенствованию выплаты заработной платы. Необходимо восстановление заработной платы как реальной эффективно действующей экономической категории рыночной экономики, восстановление ее основных функций: воспроизводственной, стимули¬рующей и регулирующей.
Первая задача ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» состоит в повышении реальной зарплаты до стоимости рабочей силы. Заработная плата — категория не только экономическая, но и социальная, при¬званная обеспечить человеку определенный социальный статус. Затраты на возме-щение стоимости (цены) рабочей силы не могут не предусматривать, кроме затрат покрытие расходов на питание, одежду, также затрат на содержание жилища, меди¬цинское обслуживание, образование, социальные нужды работника. Отсюда вывод: решение вопросов уровня минимальной и средней заработной платы необходимо ориентировать на минимальный потребительский бюджет, исчисленный дифферен¬цированно применительно к категории работников, видов производств.
С точки зрения защиты интересов наемных работников ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» заслуживает внимания пе¬реход на гарантированный часовой размер минимума оплаты труда. Даже если в ос-нову его установления будет положен значительно более высокий, чем сегодня дей¬ствующий, месячный размер государственного тарифа, это отнюдь не будет озна¬чать аналогичного увеличения заработной платы работника. Когда занятость в тече¬нии полного рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники труда могут оказаться менее защищенными перед произволом работодателей. Гарантиро¬ванным будет лишь заработок в соответствии с балансом часов, фактически отрабо-танных за оплачиваемый период времени, даже предусмотренную в настоящее время норму: простои не по вине работника оплачиваются в размере 2/3 тарифной ставки. Работодатель при переходе на часовой гарантированный размер оплаты бу¬дет обязан оплатить лишь фактические часы работы. Оторвать же размеры гаранти¬рованных государством льгот и компенсаций от установленного месячного мини¬мума оплаты труда возможно и другим путем: установив их в определенном соот¬ношении с прожиточным минимумом, рассчитанным для соответствующей катего¬рии населения — получателей пенсий, стипендий, пособий и т.д.
Чтобы рабочая сила как товар оплачивалась по своей реальной стоимости на ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ», необ¬ходимо приблизить минимальную зарплату с прожиточным минимумом, а затем с потребительским бюджетом. Это должно быть зафиксировано в коллективно-дого¬ворных решениях и неукоснительно выполняться всеми сторонами, подписавшими соглашение. Решать такую задачу можно только на основе выхода и социально-эко¬номического кризиса и повышения эффективности производства.
Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников — второй шаг на пути совершенствования выплат заработной платы на ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» и вос¬становлению второй ее важнейшей функции — стимулирования (эффективности ис-пользования) рабочей силы.
Необходимо преодолеть усиливающуюся дифференциацию в оплате труда ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» путем установления и поддержания рациональных пропорций в соответствии оплаты про¬стого и сложного труда, труда требующего уровня квалификации. И в этой связи возникает вопрос о роли и месте тарифной системы в оплате наемного труда. В ры¬ночной экономике система соотношений в ставках и окладах в зависимости от сложности, условий и значимости сфер приложения труда является неотъемлемой частью всей системы организации заработной платы. В этих целях необходимо со¬гласовать и утверждать в процессе переговоров на федеральном и отраслевом уров¬нях минимальные тарифные ставки оплаты первого разряда. Но централизованно утвержденные уровни ставок и окладов, ниже которых не может оплачиваться тот или иной вид труда, — это гарантированный минимум, который согласовывается и утверждается на общефедеральном, отраслевом уровнях. Они являются как бы ори¬ентирами для проведения переговоров по проблемам оплаты труда на ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ».
Системы оплаты труда ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» должны создаваться таким образом, чтобы обеспечить объединение а не разобщение работ¬ников в рамках фирмы, стимулировать сотрудничество, а не конфликты между ра¬ботниками.
Необходимо сосредоточить внимание ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» на производительности и ка¬честве. Для этого нужно определить требования к организации производства: все программы должны выполняться в срок или досрочно; все работы необходимо вы-полнить с наименьшими затратами. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста. Необходимо выделить три важнейшие проблемы качества. Качество труда: управление производительностью и качеством. Качество трудовой жизни: управленческая культура, производительный вклад со стороны работников. Каче¬ство управления: передовая роль управления организаций, степень, в какой руково¬дство добивается повышения результативности через качество трудовой жизни.

Мотивация труда на ОАО «ВОЛЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы, ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия сбыта, ни условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли, было бы ошибочным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении подведем итоги.
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников — задача мотивационного менеджмента. Что же представляет собой мотивация, и как она влияет на организационное поведение?
Выполненные исследования в курсовой работе позволяют сделать следующие выводы: расходы на оплату труда в 2014 году по сравнению с 2013 выросли в 2,1 раза, несмотря на то, что среднесписочная численность в 2014 году уменьшилась на 50 человек по сравнению с 2013 годом; за последние 3 года функционирования этого предприятия средняя заработная плата выросла в 2,5 раза.
Для совершенствования предприятия, повышения доходов необходимо обеспечить эффективную мотивацию труда, перевести некоторых работников с повременной на сдельную оплату труда, обеспечить повышение квалификации работников, контролировать и снизить расходы на оплату труда.
В качестве главных практических рекомендаций для менеджеров, вытекающих из позитивного опыта использования программ по улучшению труда, можно назвать следующие:
 сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;
 им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);
 им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;
 они должны нести определенную материальную ответственность;
 они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
 в коллективе должен преобладать положительный психологический климат
Все вышеуказанные направления программ направлены на повышение удовлетворенности трудом работников организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Авдеев В.В. Управление человеческими ресурсами: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 890 с.
2 Бескровная Н., Герчиков В. Управление человеческими ресурсами в российском малом бизнесе // ЭКО. — 2012. -№ 9. -с. 140.
3 Грачев М.В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами и международные корпорации. ? М.: Дело, 2014. – 388 с.
4 Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2014. – 560 с.
5 Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – 2012. — №1. — с. 8-14.
6 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2014.- 344 с.
7 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление человеческими ресурсами организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Издательство «Экзамен». 2013.-336 с
8 Кибанов А.Я. Основы управления человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014.-304 с
9 Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии. ? М.:ГАУ, 2014. – 420 с.
10 Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия: Учеб пособие. – М.: Новосибирск: Инфра- М, 2014. – 453 с
11 Маусов Н. Менеджмент человеческих ресурсов — ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. — 2012. -№ 6. -с. 108.
12 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. – М.: Зевс, 2014. – 433 с.
13 Ситников А.Д. Управление человеческими ресурсами организации. Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 544 с.
14 Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2013. – 645 с.
15 Старобинский Э.Е. Как управлять человеческими ресурсами. – М.: ОАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2014. – 368 с.
16 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2013.- 544 с.
17 Управление человеческими ресурсами: Учебник для Вузов/ Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, 2013. – 322 с.
18 Управление человеческими ресурсами организации: Учебник для вузов/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра- М, 2013. – 655 с
19 Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление человеческими ресурсами в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2013. – 344 с.
20 Цыпкин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 390 с.
21 Черняк Т.В. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. — Новосибирск: СибАГС, 2014. – 670 с.
22 Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО. – 2012. — № 9. – с. 17
23 Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами современной организации: Учебно-практическое пособие. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. — 304 с.
24 Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – М.: Высшая школа – 2014. – 432 с.
25 Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 2012. – 542 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Штатное расписание ИТР
Структурное
подразделение Должность Количество
штатных единиц Тарифная ставка (оклад) и пр.,
руб. Всего, руб.
Администрация Генеральный директор 1 15000 15000
Зам. ген. директора 2 15000 30000
Бухгалтерия Главный бухгалтер 1 10000 10000
Бухгалтер 2 10000 20000
Юридический
отдел Юрист 1 10000 10000
Помощник юриста 1 6000 6000
Отдел продаж Старший менеджер 1 15000 15000
Менеджер 5 6000 30000
Курьер 3 5800 17400
Технический отдел Системный администратор 1 6000 6000
Итого 18 159400